Daran scheitert die Kommunikation mit dem Entscheider. Acht häufige Fehler

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Der Schlüssel zum Erfolg: Entscheiderkommunikation. Das bedeutet: das Top-Management bzw. die Entscheider so ansprechen, wie sie es brauchen, und zwar persönlich und strukturell. Und schon geht es allen gut. Man wird gehört, Entscheidungen werden getroffen und die persönliche Anerkennung steigt.

 
D er Termin beim Top-Management kann eine Riesenchance sein. Eine Chance für das eigene Projekt, das eigene Thema und nicht zuletzt für die eigene Karriere. Wer vor den Augen des Top-Managements performt, dem stehen alle Türen offen.

Häufig sieht die Realität aber anders aus. Der Termin beim Top-Management will einfach nicht so recht klappen. Sie bekommen nicht genug Zeit um Ihr Thema und Ihren Standpunkt zu erklären? Sie erhalten nicht die Entscheidungen, die Sie für Ihre Arbeit brauchen? Sie haben das Gefühl nicht die Anerkennung zu bekommen, die Sie und Ihr Team verdienen? Sie haben insgesamt den Eindruck, nicht verstanden zu werden?

Ja? Dann geht es Ihnen, wie den meisten!

Das Erstaunliche ist, dass die meisten Top-Managern ähnlich unzufrieden sind, wenn sie von Terminen mit ihren Mitarbeitern berichten. Sie beklagen sich darüber zu viel und unnötige Informationen zu erhalten. Sie beschweren sich, dass ihre Mitarbeiter nicht zum Punkt kommen, dass man ihnen die Zeit stiehlt, und dass sie Entscheidungen nicht in für sie entscheidbarer Form vorgelegt bekommen. Kurz, sie fühlen sich nicht verstanden.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Der Schlüssel zum Erfolg: Entscheiderkommunikation. Das bedeutet: das Top-Management bzw. die Entscheider so ansprechen, wie sie es brauchen, und zwar persönlich und strukturell. Und schon geht es allen gut. Man wird gehört, Entscheidungen werden getroffen und die persönliche Anerkennung steigt.

Entscheiderkommunikation lässt sich übrigens lernen:

www.georgjocham.com/entscheiderkommunikation

Allerdings gibt es auch ein paar Dinge, die man falsch machen kann. Die acht wichtigsten Fehler, die immer wieder zum Thema Entscheiderkommunikation passieren, habe ich zusammengefasst.

Eines noch vorweg: alle Top-Manager, die ich kennengelernt habe, waren harte Arbeiter und darüber hinaus auch sehr produktiv. Warum das ganz normal ist? Wenn man im Vorstand eines Konzerns sitzt, dann reichen auch 60 oder 80 Stunden Arbeit pro Woche nicht aus, wenn man nicht gleichzeitig sehr klar priorisiert und ein hohes Arbeitstempo hat. Die kritische Ressource Nummer 1 für einen Top-Manager ist, sein absoluter Engpass ist daher: Zeit. Top-Entscheider haben wenig Zeit, und einige der Fehler, auf die ich eingehen werde, bestehen genau darin, diesen Engpass nicht zu kennen und ihn auf unterschiedliche Weise zu missachten. Wenn es eine Regel, einen Tipp gibt, mit der man das Thema Entscheiderkommunikation überschreiben kann, dann ist das

Komm zum Punkt!

Die gute Nachricht: Wenn man das beherzigt, dann ist das schon die halbe Miete.

Jetzt aber die wichtigsten und häufigsten Fehler in der Kommunikation mit Entscheidern, mit dem Top-Management, die ich in den letzten Jahren immer und immer wieder gesehen habe.

1. Fehler: Kein Ziel haben. Ganz, ganz viele Projektmanager, aber auch Linienmanager gehen in einen Termin mit dem Vorstand oder mit der Geschäftsführung, und haben kein klares und realistisches Ziel. Ich weiß nicht woher das kommt, ich habe fast den Eindruck die Leute gehen zum großen Chef und geben die Verantwortung für den Termin, und für alles, was dort passiert, ab. Quasi Audienz. Man spricht untertänigst vor. Und fügt sich an das, was da kommen mag. Ganz großer Fehler!

Entscheidertermine sind kostbar, weil die Zeit des Entscheiders kostbar ist. Daher empfehle ich immer, immer, immer sich ein Ziel vorzunehmen. Und Ziel bedeutet nicht einen guten Eindruck hinterlassen, oder den Termin ohne gröbere Schrammen überleben. Ziel heißt, danach soll irgendetwas anders sein, ein Verhalten, eine Entscheidung, was auch immer.

Wenn man nämlich ohne Ziel in einen Entscheidertermin geht, dann kommt man in den allermeisten Fällen ohne Ergebnis heraus. Und zu glauben, dass der Entscheider im Moment das beste Gespür dafür hat, was bei einem solchen Termin herauskommen soll, ist schlicht naiv. Das müssen wir ihm oder ihr abnehmen.

Daher mein Tipp: immer deutlich vor dem Termin überlegen, was ich in dem Termin mit dem Entscheider erreichen will. Das hat den Vorteil, dass sich meine Vorbereitung auf den Termin mehr oder weniger automatisch an diesem Ziel ausrichtet. Und es hat noch einen Vorteil: ich komme viel eher zum Punkt. Wir erinnern uns, Entscheider mögen das. Die fokussierte Vorbereitung auf den Termin ist auch deutlich weniger Arbeit, weil ich ja nicht alles vorbereite und mitnehme, sondern v.a. das, was ich zur Erreichung meines Ziels brauche.

2. Fehler: den Entscheider so behandeln und ansprechen, wie ich gerne behandelt und angesprochen werde. Viele Menschen glauben, ich soll andere Menschen so behandeln, wie ich selber behandelt werden will, ich soll mit anderen Menschen so sprechen, wie ich will, dass mit mir gesprochen wird. Dahinter steckt wohl der Glaube, dass alle Menschen ähnlich ticken. Das tun sie aber nicht. Verschiedene Menschen haben unterschiedliche Verhaltenspräferenzen. Der eine ist eher extravertiert, die andere eher introvertiert. Die eine fühlt sich auf der Sachebene wohler, der andere auf emotionaler Ebene.

Daher gilt: Ich soll mit anderen Menschen eben nicht so sprechen, wie ich das gerne bei mir hätte, sondern so, wie die das gerne hätten. Das heißt ich soll mich, wenn das irgendwie geht, auf mein Gegenüber einstellen. Top-Manager sind von ihrem Persönlichkeitstyp häufig ROT, und bei ROTEN gilt als erste Regel: Komm zum Punkt! Wenn ich einen Termin mit einem Top-Manager habe, und dann schwafle ich rum, oder ich mache Smalltalk und frage ihn, wie sein Wochenende war, dann ist das genau das, was der nicht braucht und nicht hören will. Small Talk und Gespräche übers Wochenende empfinden ROTE als Zumutung. Wenn ich es doch tue, dann störe ich gleich zu Beginn die Beziehung, und all die schönen Inhalte und Inputs, um die es eigentlich geht, und die später noch kommen, haben gar nicht mehr die Möglichkeit auf fruchtbaren Boden zu fallen.

3. Fehler: die Nutzensicht des Entscheiders vergessen. Ich habe schon oft gesehen, dass Projektmanager beim Vorstand sind, und den Perspektivwechsel nicht vollzogen haben. Das heißt, sie konzentrieren sich auf ihren Nutzen, auf den Nutzen für das Projektteam, auf den Nutzen für die Kunden. Das ist auch alles nicht verkehrt.

Allerdings fragen sich Top-Manager – wie auch die meisten anderen Menschen – was IHR Nutzen ist. Das kann sein, dass das Ergebnis besser wird, und dass der Entscheider damit gut dasteht. Das kann eine bessere Qualität und damit zufriedenere Kunden und gute Presse sein, die wieder auf ihn abstrahlt. Egal was es ist oder sein könnte, egal ob damit seine Freude größer oder seine Ängste und Sorgen weniger werden, wir tun uns einen großen Gefallen, wenn wir nicht darauf warten, dass der Entscheider selber darauf kommt, was denn sein persönlicher Nutzen seiner Handlung oder seiner Entscheidung sein könnte.

Mein Tipp: die Frage, die man sich ohnehin immer selber stellt – was habe ich davon? Aus Sicht des Entscheiders mitdenken und diesen Nutzen auch kommunizieren.


 
4. Fehler: Keinen Vorschlag machen. Ich sehe es immer wieder, dass dem Top-Management der aktuelle Status und die aktuellen Probleme oder Herausforderungen vorgestellt werden, und dass erwartet wird, der Vorstand oder der Geschäftsführer entscheidet dann auf dieser Basis. Quasi aus der Hüfte. Wenn man sich das überlegt, dann kann das gar nicht funktionieren. Wie soll sich jemand, dem man gerade erst mit dem Thema vertraut gemacht hat, sofort eine Meinung bilden und eine Lösung ableiten. Entscheider müssen entscheiden. Das heißt aber nicht, dass sie sich auch jede Lösung ausdenken müssen. Das ist weder deren Aufgabe, noch können sie das leisten.

Daher gilt: Wenn man zum Entscheider geht und es gibt etwas zu entscheiden, dann sollte man unbedingt einen Vorschlag dabeihaben, also eine bestimmte Entscheidung empfehlen.

5. Fehler: Keine Alternativen anbieten. Entscheider wollen entscheiden. Daher sollte der Entscheider auch entscheiden können. Damit aber der Entscheider entscheiden kann, braucht es Alternativen. Anders gesagt, wenn es keine Alternativen gibt, dann braucht es auch keine Entscheidung. Und das Gefühl, dass man bereits für sie entschieden hat und ihnen nur mehr diese Entscheidung quasi zur Bestätigung vorlegt, mögen viele Top-Manager überhaupt nicht. Ein Vorschlag alleine reicht nicht. Man sollte sich die vernünftigen Alternativen angesehen haben, diese bewertet haben und einen Vorschlag machen. Dann und nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass dieser Vorschlag auch angenommen wird.

6. Fehler: Trichter statt Pyramide: Der Zugang, den viele Menschen normalerweise wählen ist, dass sie darüber berichten, was sie gemacht haben, mit wem sie gesprochen haben, welche Analysen sie durchgeführt haben, was dabei heraus gekommen ist, und so weiter. Und ganz am Schluss kommt dann: daher empfehlen wir die Lösung A. Diesen Aufbau, diese Vorgehensweise haben wir in der Schule gelernt, beim Studium auch, was soll daran also falsch sein?

Am besten sieht man das, wenn man es von der anderen Seite denkt. Wenn ich das Ganze umdrehe, und sofort zu Beginn sage, was die Empfehlung ist, dann hat das mehrere Vorteile.

a. Der Entscheider kann selber entscheiden, wie viele Informationen er über die Empfehlung hinaus hören will. D.h. er kann entscheiden, wie viel unterstützende Daten er braucht, um der Empfehlung folgen zu können. Da kann es dann passieren, dass der Termin nach fünf Minuten vorbei ist, weil der Entscheider gar nicht mehr Informationen gebraucht hat. Und das ist GUT, weil es ja nicht darum geht, dass wir alles sagen, was wir sagen möchten, sondern darum, dass der Entscheider alles hört, was er hören möchte, und nicht mehr.

b. Wenn ich die Empfehlung gleich zu Beginn gebe, dann gibt es keine Überraschungen. Stellen wir uns vor wir erzählen eine halbe Stunde lang, was wir so gemacht haben, und am Schluss, wenn wir unsere Empfehlung abgeben, schauen wir in überrasche Gesichter. Wenn das passiert, dann gibt’s sicher keine Entscheidung.

c. Wenn wir Informationen bekommen, dann ordnen wir die automatisch in unserem Kopf in eine gewisse Struktur. Wenn ich gleich zu Beginn mit der Empfehlung komme und dann pyramidal weitergehe, dann gestalte ich die Struktur im Gehirn des Empfängers gleich mit. Die Botschaft wird leichter aufzunehmen, besser merkbar, und sie ergibt mehr Sinn.

Daher mein Tipp: Pyramidal vorgehen und mit der Empfehlung, das heißt mit der Kernbotschaft beginnen.

7. Fehler: Keinen Rahmen setzen. Was meine ich damit? Die meisten Menschen mögen Struktur, an der sie sich orientieren und festhalten können. Top-Manager mögen Struktur darüber hinaus, um sie mitgestalten zu können. Ein häufiger Fehler ist es diese Struktur zu Beginn eines Termins nicht zu geben, oder wie ich es nenne, keinen Rahmen zu setzen. Und Rahmen geben ist gar nicht schwierig. Das kann zum Beispiel so aussehen: „Sehr geehrte Damen und Herren, das Ziel des heutigen Termins ist ABC. In der nächsten halben Stunde werde ich ihnen dazu XYZ vorstellen.“ Das reicht schon. Da braucht es noch nicht mal eine Agenda, wo steht, was genau wie lange dauert. Meist ist es vollkommen ausreichend zu Beginn den Rahmen zu setzen und alle fühlen sich wohl. Was Top-Manager besonders mögen: wenn sie wissen, was kommt, dann können sie Einfluss nehmen. Wenn wir sagen, was kommt, inhaltlich, prozessual, zeitlich, ganz egal, dann kann der Entscheider entscheiden, ob ihm das passt, oder eben nicht. Und das ist auch ganz wichtig. Dem Entscheider immer die Möglichkeit zu geben zu entscheiden, im Kleinen wie im Großen. Das heißt nicht nur darüber, wie die große Entscheidung aussieht, um die es etwa Projekt geht, sondern auch im Kleinen, also wie es im Termin weitergeht.

8. Fehler: Ein Fachgespräch führen wollen. Ein Projektleiter ist oft auch ein Fachexperte. Das gilt in unseren Breiten auch für viele Linienmanager. Da wird häufig der inhaltlich beste Mitarbeiter, also der Experte zur Führungskraft gemacht.

Wie aber ticken Experten häufig? In der Welt eines Fachexperten erwirbt man Status durch Expertenwissen, man kommt beruflich vorwärts durch Expertenwissen. Nachdem ein Top-Manager einen sehr hohen Status besitzt und beruflich ganz offensichtlich erfolgreich ist, glauben viele Experten auch der Vorstand wäre ein Experte. Ich habe das auch selber schon oft gehört: „Der ist Vorstand, der muss sich doch da auskennen. Sonst wäre er doch nicht Vorstand!“

Und weil sie glauben das gehört so, sprechen viele Projektmanager den Top-Manager als Experten an und wollen mit ihm ein Fachgespräch führen. Das ist problematisch. Wenn der Top-Manager Experte ist, dann könnte er das Gespräch wohl führen, er hat aber in den allermeisten Fällen nicht die Zeit dazu. Ist er kein Experte, dann bringt man ihn in eine unangenehme Situation, in der er entweder zugeben müsste nicht wirklich mitreden zu können oder so zu tun als könnte er mitreden. Ersteres werden die meisten Top-Manager nicht machen, weil sie ihren Status schützen, letzteres ist unangenehm für den Entscheider, stört die Beziehung und vergiftet das Klima.

Mein Tipp: mit dem Top-Management keine Fachgespräche führen, und zwar auch dann nicht, wenn der Top-Manager es will. Warum? Weil dafür in den meisten Fällen keine Zeit ist. Ich persönlich versuche daher der Versuchung zu widerstehen ein Fachgespräch zu führen. Stattdessen konzentriere ich mich darauf meine Ziele im Termin zu erreichen. Wenn danach noch Zeit ist, dann kann man ja immer noch fachsimpeln.

Wer diese acht Fehler vermeidet, der wird die Kommunikation mit und das Verhältnis mit dem Top-Management drastisch verbessern.

Entscheiderkommunikation lässt sich übrigens lernen:

www.georgjocham.com/entscheiderkommunikation