In der letzten Episode ging es darum Kreativitätstechniken anzuwenden, um mögliche Ursachen für ein Problem auf den Tisch zu bringen. Das Ergebnis eines solchen Prozesses ist gewöhnlich eine lange Liste bzw. eine vollgeklebte Pinnwand mit Gedanken und Ideen, was denn die Ursache eines Problems sein könnte.
Heute soll es darum gehen, wie man diese Ergebnisse weiterverarbeitet.
Gruppieren von Gedanken und Ideen
Schauen wir uns das am besten an Hand eines Beispiels an!
Stellen Sie sich vor Sie erzeugen ein Produkt, das im Einzelhandel verkauft wird, sagen wir Hundefutter in allen Farben und Formen. Ihr Hundefutter hat einen Zusatznutzen gegenüber anderen Produkten – Vorsicht, der ist jetzt komplett an den Haaren herbeigezogen – Ihr Hundefutter hat den Zusatznutzen, dass das Fell des Hundes gefärbt wird, quasi von innen. Neben den Geschmacksrichtungen Huhn und Schwein gibt es auch noch blond, schwarz und giftgrün. Das ist übrigens kein existierendes oder ernst zu nehmendes Produkt, es ist einfach ein Beispiel. J
Sie haben Ihr Produkt vor 6 Monaten mit einer großen Kampagne auf den Markt gebracht, und langsam werden Sie nervös. Der Umsatz liegt 30% unter dem Plan, den Sie sich selber gegeben haben.
Die Marketingabteilung hat sofort eine Ursache parat: die Kampagne zum Produktstart war zu klein und zu defensiv, die Kunden kennen das Produkt nicht. Und ein Produkt, das man nicht kennt, das kauft man auch nicht. Also muss man nachlegen, noch eine Kampagne machen, noch größer, noch aggressiver.
Was tun Sie jetzt? Sie könnten es sich jetzt einfach machen und sagen, gut, die Marketingabteilung versteht etwas von ihrem Geschäft. Wenn die Kolleginnen und Kollegen aus dem Marketing sagen wir brauchen noch eine Kampagne, dann brauchen wir die. Machen wir eine weitere Kampagne.
Sie aber, Sie sind auf der nach oben offenen Problemlösungs-Erleuchtungsskala bereits eine Stufe höher und hinterfragen das Offensichtliche und Naheliegende. Sie machen mit einer Gruppe von Mitarbeitern ein Brainstoming, mit einer anderen Gruppe von Mitarbeitern ein Brainwriting zur Frage „Warum liegen wir 30% hinter unserem Umsatzziel?“
In Episode 8 bin ich ein wenig auf die Kreativitätstechniken Brainstorming und Brainwriting eingegangen, hören Sie das gerne nach, wenn Sie möchten!
Jedenfalls sitzen Sie jetzt vor einer bunten Pinnwand bzw. einer langen Liste von mehr als 50 Gedanken und Ideen, was denn die Ursache dafür sein könnte, dass Sie 30% hinter dem Umsatzziel zurückhinken.
Ich lese Ihnen einige exemplarisch vor:
- Wir sind noch nicht ausreichend beim Kunden bekannt.
- Den Hunden schmeckt’s nicht.
- Keiner versteht, wofür unser Produkt steht.
- Mein Nachbar hat Hunde, weiß aber erst von mir persönlich, dass es unser Produkt gibt.
- Das Mittel, das für die Färbung sorgt, stinkt.
- Unser Produkt ist teurer als das der Konkurrenz.
- Wenn ein Kunde unzufrieden ist, dann beschwert er sich nicht, dann kauft er einfach nicht mehr.
- Wir wissen es nicht, weil wir keine Feedback- bzw. Beschwerdehotline haben.
- Der Kundennutzen ist unklar.
- Wir haben nur Neukundengeschäft. Die wenigsten kaufen ein zweites Mal.
Soweit ein repräsentativer Auszug aus den Gedanken und Ideen, die von den Mitarbeiten kommen.
Was machen Sie nun damit? Meine Erfahrung ist, dass häufig die Ergebnisse von kreativen Prozessen einfach stehen gelassen und nicht weiterverarbeitet werden. Und weiterverarbeitet sollten sie werden, weil sie sonst unstrukturiert und schwer überschaubar im Raum stehen bleiben.
Ich halte das für ganz, ganz gefährlich, und zwar einerseits, weil es dazu führt, dass wertvolle Ideen ungenutzt bleiben, und andererseits, weil es kreative Arbeitstechniken, die ohnehin in vielen Firmen einen schweren Stand haben, weiter in Verruf bringt. Nach dem Motto: kommt ja doch nichts dabei heraus.
Warum ist das so, das heißt, warum werden die Ergebnisse von kreativen Prozessen häufig nicht richtig weiterverarbeitet?
Ich denke einerseits, weil dieses Weiterverarbeiten nochmals Zeit braucht, und andererseits, weil es eine saubere Struktur braucht, in die man rein arbeitet. Diese Struktur muss von irgendwoher kommen.
Kann diese Struktur aus der Gruppe kommen? Ich glaube nicht. Gruppen sind gut wenn es um divergierendes Denken geht, wenn es um das Generieren von Ideen geht, sie sind aber nicht besonders gut darin eine klare Struktur zur Einordnung und Weiterverarbeitung dieser Ideen zu schaffen. Diese Struktur ist eher ein Punkt, den ein Moderator einbringen kann.
Jedenfalls ist das, was jetzt kommt, in meiner Wahrnehmung sehr, sehr wichtig.
Es geht darum die Gedanken und Ideen zu gruppieren, damit Sie eben nicht als lange Liste oder als bunte Pinnwand stehen bleiben.
Häufig passiert dieses Gruppieren intuitiv. Im Sinne von „schauen wir mal, was zusammenpassen könnte“. Das ist nicht ganz verkehrt. Ich möchte dieses intuitive Vorgehen gerne um zwei Regeln ergänzen, damit das Ganze noch konsistenter wird.
- Regel Nummer 1: Wenn Sie Gruppen bilden, dann sollten diese überschneidungsfrei sein. Überschneidungsfrei bedeutet, dass ein Gedanke oder eine Idee nicht in mehrere Gruppen passt, sondern nur in eine.
- Regel Nummer 2: Alle Gruppen zusammen müssen vollständig bzw. umfassend sein. Das bedeutet, dass alle Gedanken und Ideen sich in irgendeine Gruppe einsortieren lassen müssen. Das gilt auch für eventuelle weitere und neu auftauchende Gedanken und Ideen.
Mit diesen beiden Regeln lässt sich jetzt etwas basteln, das im angloamerikanischen Raum „Issue Tree“ heißt, man könnte das mit „Themen-Baum“ übersetzen, und im deutschsprachigen Raum noch am ehesten unter „Logischer Baum“ bekannt ist.
Was macht so ein logischer Baum? Ein logischer Baum hilft einem ein konkretes Thema oder eine konkrete Frage herunter zu brechen.
Und das möchte ich exemplarisch anhand unsers Hundefutter Beispiels vorzeigen. Wenn wir uns fragen, warum wir weniger Umsatz gemacht haben als geplant, dann können wir damit anfangen uns zu fragen, wie wir denn zu Umsatz kommen.
Kaufen wird das Produkt nur jemand, der es kennt. An dieser Stelle wollte ja auch der Marketingleiter ansetzen, wenn Sie sich erinnern. Seine Annahme war, dass zu wenige Kunden das Produkt kennen.
Eine mögliche erste Frage könnte daher lauten: Kennt der Kunde unser Produkt?
Darauf gibt es zwei mögliche Antworten, nämlich JA und NEIN. Und Sie sehen schon, diese Antwortmöglichkeiten sind überschneidungsfrei und vollständig. Es gibt keinen Kunden der unser Produkt kennt und es gleichzeitig nicht kennt. Und es lassen sich alle Kunden einordnen, es gibt keine weiteren Möglichkeiten über „das Produkt kennen“ und „das Produkt nicht kennen“ hinaus.
Mit weiteren Fragen lässt sich nun weiter herunterbrechen. Nehmen wir an der Kunde kennt unser Produkt, das heißt er weiß, dass es unser Produkt gibt. Im nächsten Schritt könnten wir fragen: „Versteht der Kunde den Nutzen unseres Produkts“? Sie erinnern sich es handelt sich um ein Hundefutter, dass neben dem offensichtlichen Nutzen, dass es Hunde nährt, mit dem Nebennutzen Haarfärben daherkommt.
Auch hier gibt es zwei mögliche Antworten, nämlich JA und NEIN, also der Kunde versteht den Nutzen unseres Produkts, oder er versteht den Nutzen nicht. Und wieder sind die Antwortmöglichkeiten überschneidungsfrei und vollständig.
Brechen wir weiter herunter. Nehmen wir an, der Kunde versteht den Nutzen des Produkts, dann könnte die nächste Frage lauten: „Schätzt der Kunde den Nutzen des Produkts?“
Und im nächsten Schritt könnten Sie bei jenen Kunden, die das Produkt kennen (1. Stufe), den Nutzen des Produkts verstanden haben (2. Stufe), den Nutzen des Produkts schätzen (3. Stufe), das sind also jene Kunden die Ihr Produkt kennen und wollen, und bei diesen Kunden könnten Sie fragen, ob Sie das Produkt gekauft haben. Und bei denen, die gekauft haben, könnten Sie fragen, ob Sie wiederholt gekauft haben. Und so fort.
Sie können sich vielleicht vorstellen, was für ein schöner Baum da entsteht, wenn Sie das an jedem Ast herunterdeklinieren.
Und die Ergebnisse Ihres Kreativprozesses können Sie in diesen Baum einordnen. Quasi aufhängen, wie Christbaumschmuck, jede Idee an den Ort, wo sie hinpasst.
Dazu einige Beispiele:
- Die Aussage „Wir sind noch nicht ausreichend beim Kunden bekannt“ könnten Sie bei „Kennt der Kunde unser Produkt? – NEIN“ einordnen.
- Die Aussage „Den Hunden schmeckt’s nicht“ könnten Sie sehr viel weiter unten im Baum bei der Frage „Hat der Kunde wiederholt gekauft? – NEIN“ einordnen.
Klar, damit es dem Hund schmecken oder eben nicht schmecken kann, muss der Kunde einmal gekauft haben. Und wenn es dem Tier nicht schmeckt, dann wird der Kunde kaum wiederholt kaufen.
- Und die Aussage „Keiner versteht, wofür unser Produkt steht“ könnten Sie bei „Versteht der Kunde den Nutzen unseres Produkts? – NEIN“ einordnen.
Ich hoffe Sie konnten mir bis hier folgen, obwohl man sich den Baum vorstellen muss, da es sich bei einem Podcast ja um ein reines Audio-Medium handelt! J
Jetzt haben Sie also einen solchen „Issue Tree“ oder „Logischen Baum“, und was bringt Ihnen das?
- Sie haben alle Gedanken und Ideen sauber strukturiert, und auch schon in einer Art Hierarchie geordnet. Und damit lässt sich viel besser arbeiten als mit den einzelnen Ideen.
und
- Sie haben nicht nur Gedanken und Ideen, Sie haben auch Fragen. Ich meine jene Fragen, mit denen Sie den Logischen Baum gebildet haben.
Hypothesen bilden und testen
Logischer Baum, Gedanken und Ideen, Fragen schön und gut. Und wie komme ich nun auf die tatsächliche Ursache oder die tatsächlichen Ursachen? Die Antwort: indem ich Hypothesen bilde und diese dann teste.
Wenn Sie schon einmal mit Statistik zu tun hatten, dann höre ich Sie jetzt förmlich aufstöhnen. Hypothesen testen, Eintrittswahrscheinlichkeit, Konfidenzintervalle, und das alles.
Ich darf Sie beruhigen. Darum geht es hier nicht! 🙂
Hier geht es darum sich nicht auf Vermutungen zu beschränken. Denn die Gedanken und Ideen, die bis jetzt in Ihrem logischen Baum stehen, sind vor allem Vermutungen. Und auf Basis von Vermutungen weiter zu machen, ist vielleicht nicht der allerbeste Weg. Es geht darum zu testen, ob diese Vermutungen zutreffen, um dann umso treffsicherer handeln zu können.
Beginnen wir bei der ersten Gabelung unseres Baums. Die Frage lautete „Kennt der Kunde unser Produkt?“. Eine Hypothese könnte lauten: „Unser Produkt ist im Markt nicht ausreichend bekannt.“ Diese Hypothese könnte von Ihrem Marketing kommen, das ja Budget für eine weitere Kampagne haben möchte.
Jetzt sollten Sie noch definieren, was ausreichend ist, und was der Markt ist, dann könnte die Hypothese zum Beispiel lauten „Unser Produkt kennen weniger als 50% der Hundebesitzer.“ Und diese Hypothese können Sie testen, zum Beispiel mit Marktforschung.
Und auf Basis der Ergebnisse sehen Sie dann, ob hier das Problem liegt, und ob Sie Handlungsbedarf haben.
Nehmen wir an 70% der Hundebesitzer kennen Ihr Produkt, die Hypothese erweist sich also als falsch. In dem Fall hätte der Vorschlag aus dem Marketing Ihr Problem nicht gelöst, weil es gar nicht in der mangelnden Bekanntheit des Produktes begründet ist.
Also nächste Hypothese, zum Beispiel „Die Kunden verstehen den Nutzen unseres Produkts nicht.“ Wieder können Sie diese Hypothese testen, zum Beispiel mit Kundeninterviews.
Und so wandern Sie weiter durch den Baum, bilden Hypothesen und testen diese, bis Sie zur Ursache bzw. zu den Ursachen des Problems kommen.
Und ich versichere Ihnen: wenn Sie das gemacht haben, dann verstehen Sie das Problem wirklich. J
Ist das Ganze aufwändig? Ja das ist es, allerdings lohnt der Aufwand, wenn Sie anschließend in die richtige Richtung galoppieren.
Oder, um es mit Erich Kästner zu sagen: es ist zweckvoller mit einem Pfeil ins Schwarze zu treffen als mit einer Granate ins Blaue.